MASTERING EFFECTIVENESS – Operative Excellenz in der Digitalen Welt

Digitale Transformation ist heute Alltag in den meisten Unternehmen. Die Wetten sind längst gemacht – es geht nicht mehr um die Frage ob – es geht um WAS, WANN, WIE. „Agile“ steht ganz oben auf der Agenda, die Antwort auf die VUCA Welt. Viel wird versprochen: Geschwindigkeit, Reaktionsfähigkeit, Flexibilität, Disruption und ganz neue Innovationsfähigkeit. Und nicht zuletzt eine enorme Effizienzsteigerung – viele Beratungen sprechen von Kostensenkungen in einer Größenordnung von 30%. Die neuen Organisationstypen sollen viel schneller, beweglicher, geistreicher und schlanker sein. Doch wie können solche großen Sprünge in der Bottom Line gelingen?
Geschäftsführungen und Führungskräfte stellen sich wichtige Fragen:

  • Wie können wir unsere Organisation in der digitalen Welt fitter und schlanker machen – nachhaltig, laufend? Und was sind geeignet Hebel bei uns?
  • Wie gelingen uns große «Skill Shifts» – Auf- und Umbau von ganz neuen Fähigkeiten?
  • Wie können wir gleichzeitig innovativer und schneller werden – und dabei auch noch schlanker und Kosten einsparen?
  • Wie können unsere Mitarbeiter und Führungskräfte (Selbst-) Verantwortung übernehmen und unternehmerischer handeln?
  • Wie können wir in der Mannschaft im täglichen Geschäft neue Routinen der Effektivität und Effizienz etablieren?
  • Wie können wir den Spagat zwischen einer (agilen) Vertrauenskultur und einem ambitionierten Kostenmanagement meistern?

Unternehmenslenker haben in der Vergangenheit das Thema Effektivität und Effizienz immer wieder angestrengt und damit – mal mehr mal weniger – Erfolge erzielt. Die Ansätze bezogen sich überwiegend auf die handelnden Menschen. Restrukturierungen, Downsizing und zum Beispiel auch Lean-Ansätze waren in der Regel die Rezepte.
In Digitalen Transformationen ändern und verschieben sich die Ansätze. Immer mehr spielen technologische Möglichkeiten wie Automatisierung von Prozessen eine Rolle. Und an der Schnittstelle von Menschen und Maschine kommen Konzepte wie Agile, SAFe, DevOps zum Tragen.MasteringEffectivness

Es entstehen damit ganz neue Disziplinen in der Organisations- und Unternehmens-entwicklung. Auch können und dürfen die bisherigen Rezepturen nicht ohne weiteres mit den neuen Konzepten vermengt werden. Z.B. ist eine agile Transformation nicht mit den Ansätzen und Denkweisen einer Restrukturierung zu gewinnen. Führungskräfte, Manager und auch Berater sind hier gefordert – ein neues Repertoire muss gelernt werden. Wir nennen das „Mastering Effectivness“ – Operative Excellenz in der Digitalen Welt.

Mastering Effectiveness – worum es geht.

Mastering Effectiveness liegt eine neue Sicht auf die Frage guter Unternehmensführung zugrunde. Diese hängt mit der Schule der Agilen Organisationen und deren Denkmodelle (Agile Thinkings) zusammen. Es ist die zunehmende Abkehr von hierarchischen, Top-Down gesteuerten Organisationstypen hin zu dezentraleren, team-orientierten und selbstgesteuerten Typen. In solchen neuen Strukturen und Systemen gelten andere Regeln und Gesetzmäßigkeiten. Und eine neue Kultur bestimmt das Handeln. MasteringEffectivness02

Die Suche nach einem lebhafteren und motivierenden Verständnis von unternehmerischer Effektivität und Effizienz ist der Schlüssel. Leitend ist da positive Gefühl, dass nicht der Profit einiger Weniger („die da oben“) im Vordergrund steht, sondern den Nutzen für alle Beteiligten spürbar wird. Und damit zum Mitmachen und Gestalten animiert.

Für jeden einzelnen steckt eine Botschaft in Mastering Effectiveness: Gewinne Kapazitäten um neue Möglichkeiten zu schaffen. Überall in Organisationen sind Schätze zu finden, die gehoben werden wollen und können. Diese Schätze (Kapazitäten) sind Potentiale, die es ermöglichen zu investieren. Kapazitäten werden verstanden als eine Art Währung, die ich mir verdiene durch clevere Maßnahmen und dann auch wieder einlösen kann – dort wo ich es für wichtig und richtig halte. Ich werde zum Unternehmer, das funktioniert auf allen Ebenen.

Entscheidend ist hierbei tatsächlich, dass das Modell bis zu Ende gedacht wird. Wenn ein Team Kapazitäten einspart, kann es auch über diese Ressourcen verfügen. Z.B. indem mehr Zeit in Innovationen investiert wird. Ein starkes System kann entstehen: Je mehr Kapazität ich in der Lage bin zu gewinnen, desto mehr kann ich auch leisten. Grundlage dafür ist Souveränität über Kapazitäten und Autonomie der (Investition-) Entscheidungen.

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Dieses kraftvolle Verständnis holt des Thema Effektivität und Effizienz aus der „dunklen Ecke“ der Kosteneinsparung und Personalabbau heraus. Ein „Reflex der Einsparung“ ist hier kontraproduktiv und hat keinen Platz. Ein Mitarbeiter, ein Team, eine Führungskraft die clever und mit Anstrengung Kapazitäten freigeschafft haben, dürfen nicht eine „Bestrafung“ erfahren, indem diese Kapazitäten gleich wieder „weggeschnappt“ werden. Die Abwägung der klugen Investition der Kapazitäten muss im Kontext von Kundennutzen, strategischen Zielen und größeren gemeinsamen Ambitionen im Unternehmen getroffen werden. Wenn eine Unternehmen Kosten „nur“ sparen will oder muss ist es wichtig, dass klare Ziele und sinnvolle Anreize zwischen den handelnden Personen gesetzt werden. Und Verhandlungsmöglichkeiten geben sind.  Nur so kann der Weg von Druck zu mehr Sog entstehen.

Das „Mastering“ in Mastering Effectivness

Für Führungskräfte und Mitarbeiter in (agilen) Organisationen bringt dieses Konzept viele neue Möglichkeiten mit sich. Vor allem gilt es ein neues Repertoire an Fähigkeiten aufzubauen um Kapazitäten zu gewinnen. Zur Verfügung stehen viele Hebel wie „die Zitrone etwas mehr auspressen“, Strukturen verändern/vereinfachen, Prozesse optimieren oder Methoden einsetzen wie z.B. Lean oder Six Sigma. Wir nennen solche Hebel im Mastering Effectiveness „Denk-Techniken“. Dahinter stehen meist größere theoretische Gebäude und praktisch gut erprobte, z.T. im Unternehmen bereits bekannte Modelle, Konzepte und Methoden. Die Kunst ist es gut zu verstehen, in welcher Situation welche Denk-Technik besonders hilfreich und wirksam ist, was ich investieren muss und was ich damit erreichen bzw. ernten kann.

Zunächst können wir die Hebel und Denk-Techniken unterscheiden durch solche die auf DRUCK (Top-Down) und solche die auf SOG (Bottom Up) angelegt sind. Oft gehen druckvolle Ansätze „von Oben“ etwas leichter und schneller, sind aber weniger Nachhaltig in den Effekten. In agilen Transformationen schauen wir deutlich mehr auf Sog-basierte Ansätze – mit Lernen, Vertrauen, Verantwortung. Diese sind „anstrengender“ und erfordern längere Lernstrecken, stellen sich aber als nachhaltiger heraus.

Wir unterscheiden auch Ansätze die ihre Wirkung im bestehenden System (IN-SYSTEM) entfalten können oder solche, die auf einer Systemveränderung (ON-SYSTEM) fußen. Letztere sind in der organisationalen Veränderung deutlich anspruchsvoller und komplexer zu handhaben – mehr Erfahrung ist geboten.

Das Plädoyer für diese Vielfalt ist ein zentraler Punkt bei Mastering Effectiveness. Es geht um die Horizonterweiterung. Die traditionellen Ansätze (Restrukturierung, Downsizing etc.) haben immer noch ihren Platz. Aber große Programme, von Oben initiiert werden von Führungskräften und Mitarbeitern oft als leidvoll erlebt und scheinen dem Wertegerüst und der agilen Kultur eher entgegen zu stehen. Die Botschaft hier verschiebt sich: „Wir machen das Gemeinsam“; „think big and start small“; „Wir machen auch harte Schnitte zusammen – weil es notwendig ist“, „Die Wahl der Waffen“ obliegt dem Einzelnen oder dem Team, Gestaltungsfreiheit und – freude, gemeinsame Erfolge.    MasteringEffectivness04

Virtuosität im Mastering Effectiveness entsteht mit der Fähigkeit, verschiedenen Ansätze miteinander zu kombinieren, Strategien damit aufzubauen und längerfristig und zielgerichtet an der Effektivität und Effizienz zu arbeiten.

Der Weg zu Mastering Effektivness

Die Fähigkeiten für gutes „Mastering Effectivness“ aufzubauen heißt erst mal die Denkweise und das Modell tief zu verstehen und zu verinnerlichen. Das ist eine Art „Mindset-Shift“, eine neue Kultur.
Kulturveränderung fängt von Oben an. Die Botschaft heisst: „Wir wollen eine Mastering Effectivness Kultur – ambitioniert, als großer Hebel für die Zukunft. Und jeder Einzelne an Bord“.
Der Weg zur neuen Kultur geht über Lernen – Führungskräfte und Mitarbeiter lernen gemeinsam, unterstützt von einer positiven und fördernden Haltung des Top Management und des Controlling. Das Lernen passiert überwiegend im Alltag, in kleinen Versuchen und Schritten („Baby Steps“), beim Ausprobieren und Machen. Dieses Lernen kann auch spielerisch erfolgen, z.B. in Mastering Challenges – Wettstreits um die besten Konzepte in der Praxis. Peer Coaching und kleine Lerngruppen bringen den Aufbau von Fähigkeiten. Gemeinsame Camps und Open Spaces sind nützliche und motivierende Formate für das Erlebnis miteinander.
Mastering Effectivness ist kein Programm (von Oben)! Es fühlt sich eher an wie eine gemeinsame Reise mit kleinen und größeren Erlebnissen und Erfolgen. Alle an Bord.

Wie skalieren wir Transformations- prozesse?

Skalieren von Transformation

Sutton und Rao haben dafür rund sieben Jahre Silicon Valley-Unternehmungen, traditionelle Konzerne und Non-Profit-Organisationen bei ihrem Umgang mit Skalierungen beobachtet und wichtige Erfolgsmuster identifiziert. In dem Buch finden sich einige Lektionen, die uns auch in unserer ep-Praxis bei größeren Transformationsprozessen begegnen. Wir haben daraus neun Lektionen für Transformationen abgeleitet:

1) „The Feeling that you own the place and it owns you“
Klingt einfach, ist aber nicht banal: Organisationen, die es schaffen, ein besonderes Gefühl von Zugehörigkeit und damit (Selbst-)Verantwortung über die jeweils aus- und zugewiesene „Rolle“ hinaus zu erzeugen, haben deutlich weniger Mühe, dann auch das nötige Engagement für Transformationen zu schaffen.

2) Skalierung von Veränderung ist immer ein Problem von MEHR undWENIGER
Was einst hilfreich war: strikt definierte Rollen, Regeln, Prozedere und Rituale, ist in vielen großen Transformationen heute eher hindernd als unterstützend. Es zementiert und „schützt“ das Bisherige eher, als dass es hilft, die Veränderung aktiv anzugehen. Top-Führungskräfte üben sich daher in einem nie endendem „Spiel der Subtraktion“ (Sutton), indem sie etwa Vorgaben und Vorlagen (z.B. Reporting-Templates und andere „Gehhilfen“) den Mitarbeitenden vorsichtig aber immer mehr „entziehen“.

3) Weg mit Dingen, die „halt jeder macht“, wenn sie keine Wirkung zeigen
Wir sind immer wieder überrascht, mit welcher Überzeugung viele Organisationen, Maßnahmen in Transformationen ergreifen, die „man halt so macht“. Etwa: Reflexartige Beteiligungsorgien, Change per se als „Projekt“ aufgegleist, maximale Panikmache zum Start für die „nötige Dringlichkeit“ und Anderes – oft Unsinniges – mehr. Der Mut, Dinge anders, neu und eher explorativ anzugehen, verlässt uns ausgerechnet im Angesicht einer Veränderung, wo wir stattdessen „sicher“ gehen wollen. Ein Beispiel, dass Performance-Management auch anders geht als „üblich“: Adobe hat alle Performance Evaluierungen kurzerhand abgeschafft, weil sie feststellen mussten, dass die Mitarbeitermotivation immer dann nach unten ging, wenn eine Evaluation anstand und, dass die besten Mitarbeitenden sich ausgerechnet dann am ehesten von Adobe wegbewarben. Heißt für die Skalierung von Transformationsprozessen: Nur weil es alle anderen „so“ tun, wird eine bestimmte Herangehensweise an Veränderung nicht besser oder ausreichend legitimiert.

4) Katholizismus versus Buddhismus oder: Standardisierung versus Anpassung
Eine Frage, die in allen größeren Transformationen eine Art Religionsstreit auslöst: Wie stark definieren und skalieren wir „Standards“ (Maßnahmen, Services und Instrumente) der Transformation, die in allen Bereichen, Regionen gültig sind – und inwieweit öffnen wir den Raum für spezifische Transformationsstrategien und Hebel in einzelnen Units, Divisionen oder Abteilungen der Organisation? Die Antwort muss jede Organisation auf dem Gradienten für sich definieren.
IKEA aber tat gut daran, in China diverse neue Liefer- und Zusammenbau-Services für die weltweit gleichen Produkte zu offerieren. Weil sie spürten: Wer sich in dieser Kultur unsere Möbel leisten kann, der wird sie bestimmt nicht selbst zusammenbauen wollen.
Für größere Transformationsprozesse bieten sich unserer Erfahrung nach mindestens gemeinsame Grammatiken und Leitplanken an, die Raum für lokale, auf Einheiten spezialisierte Lösungen eröffnen. Ein immer gleiches „Curriculum“ von Interventionen: Eher ungünstig. Ein konfigurierbares Set von Transformation Services: Sehr hilfreich.

5) Kollektiver Stolz oder gemeinsame Wut – oder beides
Als Steve Jobs zu Apple zurückkehrte, konfrontierte ihn ein Mitarbeiter mit einer Aussage von Michael Dell, der Apple empfohlen hatte, den Laden dicht zu machen und das Geld an die Shareholder zurück zu zahlen. Der Autor John Lilly berichtet über Steve Jobs Reaktion: „Fuck Michael Dell!“ Tenor: Wenn ihr Apple wieder groß machen wollt, lasst uns endlich loslegen. Wenn nicht, macht euch bitte schnell vom Acker! Transformationen brauchen ein „Gegenüber“, das Neue gewinnt erst Kontur in der Differenz zum Alten. Ein guter Teil aller „Visionsarbeiten“ krankt daran, dass die Frage des Woher und seiner „Feindbilder“ oder „Verheißungen“ nicht wirklich beantwortet wird und das Wohin für viele dann so klingt wie die Verlängerung des Status Quo mit anderen Mitteln.

6) Lebe das Mind-Set, und rede nicht nur darüber
Tiefere Grundannahmen und Werte entstehen in Organisationen vor allem darüber, was die Menschen TUN und weniger über das, was sie sagen oder erzählt bekommen. Beispiel Bootcamp bei Facebook: „We don’t talk about our culture very much, they learn it by living it.“ Konkret: Neue Mitarbeitende bekommen zu Beginn kleine Miniprojekte, die sichtbare Veränderungen bei Facebook herbeiführen, so dass sie ein paar Wochen später beispielsweise ihrer Familie direkt zeigen können, welche Änderung auf sie persönlich zurück zu führen ist.
Übertragen auf Transformationen heißt das, sich immer wieder die Frage zu stellen: Wie schaffen wir es, schnelle, kleine Artefakte der Veränderung zu produzieren, die der einzelne Mitarbeiter, die einzelne Führungskraft für sich (persönlich) reklamieren kann?

7) Die Unken-Rufe nach einem Ende von „Hierarchie“ sind Quatsch! Gerade in Transformationsprozessen
Organisationen brauchen Strukturen und Prozessverantwortungen; und leider eher mehr davon, während sie wachsen. Die Menschen wollen sie. Nicht mehr zeitgemäß? Nachfragen bei Larry Page! Oder bei Chris Fey von Twitter, der den schönen Satz formulierte: „Der Sinn von Hierarchie ist es, schlechte Bürokratie zu zerstören.“ Transformation braucht sichtbare Führung und Verantwortung. Am besten ganz oben. Am schlechtesten wegdelegiert an die Tiefen einer HR-Organisation.

8) Top-Transformation-Management-Teams sollten keine zweistelligen Mitgliederzahlen haben
Je größer Organisationen werden und auch je größer Transformationsprozesse „angefahren“ werden: fast immer wächst quasi automatisch die Zahl der Mitglieder in den verantwortlichen Teams. Das wird mit Führungsspannen, Beteiligungsvorgaben und Komplexität der Organisation begründet („alle Perspektiven an Bord“). Sämtliche Erfahrungen sagen uns aber: Über zehn fängt der Stress an! Als Mitglied einer Gruppe von 5 Personen, gilt es, 10 separate Beziehungen untereinander im Blick zu behalten. Bei einer Gruppe von 20 sind das aber schon 190 „Beziehungen“; 19, die den Einzelnen selbst betreffen und 171 zwischen allen anderen Mitgliedern der Gruppe. Die Zahl der Performance-Themen und sozialen Schnittstellen nimmt mit jedem weiteren Mitglied dramatisch zu.
Sondereinheiten, Sport- und Notfallteams lehren uns ebenfalls, die Anzahl der Mitglieder klein zu halten. Und das gilt dann auch für ein Transformation-Kernteam. Sogar, wenn es um Skalierungen und Kaskaden der Transformation in größeren Organisationen geht.

9) Kaskadiere neue Exzellenz, indem die richtigen Menschen und Gruppen „quer zur Linie“ zusammen gebracht werden
Fast trivial und doch kaum übliche Praxis: Wenn an einem Ort der Organisation bestimmte Elemente oder Teile der Transformation erfolgreich vollzogen sind, lohnt es, diese Kollegen in Kontakt mit anderen Teilen der Organisation zu bringen und sie zu Mentoren und „Motoren“ der Veränderung zu machen. Sie haben neue Fähigkeiten, das neue Mind-Set, das in der Organisation angestrebt wird und sind gleichzeitig als „Anstifter“ am besten geeignet. Umgekehrt lohnt es, Ausschau zu halten, was die „Schüler“ auch ihren „Lehrern“ lehren können.

Wie Transformation im Konzern-Maßstab gelingen kann, können Sie in unserem Blog nachlesen Transformation Management im Konzern-Maßstab: Sieben Essenzen aus der Upgrade ep-Praxis

Building Capability with Transformation Design

We propose a new approach to change management we call Transformation Design. We are building on what we could learn:

From recent conceptual and methodological developments in strategy and innovation – such as Design Thinking, Customer Experience Management, Gamification and Business Model Innovation.

A recent book by Jason Little and colleagues – Lean Change Management – takes the same line and proposes to merge Change Management and Agile through a method called Lean Change. Building on the Lean Startup thinking, the authors propose to rethink change management and move it from a dire, consulting experts based effort to a lean effort run by the people of the organization under change.

Clemens Frowein (partner at Upgrade) recently had the chance to talk to Jason Little about our new approach Transformation Design.

1) Thanks for taking the time to meet with me Clemens, tell me a bit about your background.
For more than 15 years I’m dedicated to help and support corporations and organizations in their ability to orientate, to enhance performance, to innovate and to change. I would call myself an OD professional with passion for lively interaction with my clients. Two years ago I founded Upgrade together with 8 partners. Our dream and vision is a new model for consulting, bringing senior professional expertise in search for high impact interventions. We don’t sell consulting services and we don’t rely on juniors; we strictly live from what we call our “relationship capital” and mouth to mouth recommendation. We are an open model, joining with consultants from outside to provide the optimal expertise for our client in the mandates. With that approach we are able to performed large scale transformations that really impact. We strongly believe that this is a very promising model for management consulting in the future.

2) How did you get started working on Transformation Design?
In fact I was working for some years with the Business Model Canvas from Alex Osterwalder in strategy projects with remarkable results. I love the spirit and way of collaboration and of design thinking. One year ago I discussed with my partners if and how this approach could be applied in change projects. We were more and more in doubt of classic change management approaches as they are very often not delivering sufficient results and in highly dynamic environment. We created at first theTransformation Design Canvas – looks easy but it took us weeks to build it. The most challenging part was to simplify the structure and language so that it is usable also for non- professionals. Once we held the canvas in our hands we started to work with it in client projects. The impact and acceptance was fantastic.

The Transformation Canvas
Transformation Canvas

3) What did you learn while developing this framework?
For me the most striking experience was that reframing change management with approaches such as lean, agile, design thinking, and gamification opens an entire new universe. Here’s an example: We started a large transformation program last year with a mayor technology company. The executive board worked on the transformation with a completely new quality of dialogue – they set targets, expectations and the frame for the change. We then cascaded the transformation in over 300 teams – they were asked to design their transformation based on the frame of the board. The dynamic nature of this process was outstanding; the level of trust and engagement was really making a difference. This change project is seen as the best ever in that company.

As OD professionals we used to take for granted that only we consultants are able to understand and create suitable change processes and architectures. It was difficult for us to challenge our own role and to let go. We learned that managers and staff are very well capable of discussing, understanding and designing a transformation process. We don’t think that consultants are obsolete, but we feel a bit of a new humbleness.

4) Which parts of your framework have clients latched onto right away? And where did they resist?
The term Transformation Design seems to be very obvious for our clients. I now propose TD as part of every project I run and often clients find this soon the most important part of the journey. Our clients love to use design thinking for this field. One manager told me that he never really understood change management, that it always felt like a fuzzy grey zone and never was really inspiring, bringing up feelings like anxiety and resistance – change was more seen as a problem. His experience with TD showed him that change can be a creative, collaborative process, creating the experience of positive emotions with colleagues.

In some cases our clients found that the canvas was too much at once, too many fields, too big. We learned that the TD canvas is more a principle than a fixed framework. The canvas can be customized for specific needs of the transformations. This was really a process of understanding what the core of TD is and that it’s not helpful to see it as a standard with copyright.

5) What’s next for Transformation Design?
We had unbelievable sessions in the last weeks. We worked with Andreas Erbe from Launchlabs on the question what can be learned from Customer Experience Design (CX) and Human Centered Design (HCD) for our TD approach. We developed several concepts together. One is theTransformation Experience Journey to better understand the emotional curves and to design specific interventions for the journey. Another one is the concept of Transformation Personas (T-Personas) where we apply the personas segmentation approach to better understand the different segments of people affected by a change. For us this is revolutionary stuff and we are really on fire for it.

We decided to write a book and we will launch a blog and hub for Transformation Design in the next weeks. We really hope that the concept will inspire consultants and managers. Our experience gives us the feeling that TD could become a great approach and that a growing community is thinking and working in this direction.

6) Thank you so much Clemens, I’m looking forward to the book!
You’re welcome!

The Renaissance of Organization Design

Organization-Design
For me, the centre of the discussion is the organization itself. Organizations need to be shaped in a way so that they become far more agile, flexible, and resilient. They need to provide more of an inspirational environment that empowers people. All too often, the organizational design discussion focuses only on structures, processes, interfaces and the like and keeps a blind eye to the social aspects of organizations. What we need is something like a new understanding and a new emphasis of the social operating model. Bringing the social operating model into the spotlight, we have to go deeper under the surface. Mere mechanical and causal thinking doesn’t help and simple top down attempts often are doomed to fail. We need more of a systems thinking approach, building on intense involvement and participation of organizations’ people even in the design process. Leaders and managers often acknowledge that being important yet feel uncomfortable and helpless regarding the actual implementation.

The biggest challenge is to let go one basic assumption: the design of the organization is an exclusive privilege of senior management and smart consultants. I observe that with the situation organizations face becoming more and more tense, the adoption or maintenance of the good old top-down approach gains in popularity. But we learned a very important lesson in the last years. Alex Osterwalder and the movement of Business Model Innovation showed us that a discipline like strategy can be understood and done in a completely different way. Osterwalder’s utilization of the design thinking approach for strategy development is coming close to all but a revolution. People, corporate staffers together with managers get involved in the process of designing business models on all levels of a company. They are engaged, have fun and yet, it works – they create great new business models and a good spirit. We – Upgrade – have applied the same thinking to the discipline of change management with our “Transformation Design”. We make the people the designers of their own change. Professional change consultants dislike this idea – seeing amateurs doing their work. Crazy, maybe, but why not? The good news is: It really works.

But how can this provoking idea be applied for designing and structuring organizations, too? Isn’t this a far too complex task, with far-reaching structural implications such as the definition of interfaces, lines of control and reporting, the levelling of staff and eventually even the actual staffing? As these, oftentimes, involve aspects of power and politics, handing over the authority for the design of organizations to the organization seems to be too big an adventure.

Nevertheless, let’s be bold and try. Imagine a process in which the upper management drafts a framework for the organization including vision, mission, design principles, and the core elements of the high level strategic and operational model. Based on this frame a bottom up design process would be started. Teams of all parts of the organization would be equipped with the necessary tools for organization design. Working on the basis of design thinking and with the spirit of collaboration they would create the best possible design for their respective organizational section. This involvement in the designing process creates a sense of responsibility for the outcome. People create the setup that they want, and eventually will, work in. They change themselves instead of being changed.

I know the first objection will be that if though cuts like cost cutting are required, this participatory approach will not work. Agreed. But downsizing is not in scope in most of organizational change initiatives.

Anyways, what would be needed I believe, is the reinvigoration and quite a renaissance of organization design through reframing and approaching it differently. On my part, I believe, a more collaborative design process is the right approach. However, I am happy about other approaches and opinions – I would like to start the discussion.